Pourquoi miser sur ses talents ?

Pourquoi miser sur ses talents ?

monster-seemore 500Pourquoi miser sur ses talents ?

Si nous voulons exceller dans le domaine que nous avons choisi et y trouver une satisfaction durable, nous devons comprendre ce qui fait de nous un individu unique, car nos meilleures chances de développement professionnel et personnel résident dans les domaines où nous possédons les meilleurs atouts. Peu d’entre nous savent réellement quels sont leurs talents et leurs points forts. La plupart du temps, nous sommes plutôt conscients de nos faiblesses, auxquels nous ne cessons de vouloir remédier toute notre vie durant, alors qu’il nous faudrait axer notre développement sur nos forces et bà¢tir notre existence autour d’elles.

Notre personnalité est une source de richesses renouvelables. Pour en tirer parti, nous nous contentons souvent d’un pragmatisme teinté de myopie, alors même qu’il conviendrait de remonter le cours de cette source afin d’identifier nos points forts.Â à€ l’inverse de nombreuses théories de développement personnel proposant un modèle uniforme de « manager idéal » à  imiter, les chercheurs de la société Gallup Organization aux états Unis, proposent de tout miser sur nos compétences, véritables gisements inexploités de productivité et de satisfaction personnelle. Ils ont mené des études, pendant trente ans, sur le meilleur moyen de maximiser le potentiel des individus. Pour ce faire, ils ont interviewé plus de 2 millions d’individus dans 63 pays, et effectués une recherche systématique de l’excellence. Ce qui a abouti à  une base de donnée de 34 thèmes qui regroupe les talents humains les plus fréquemment rencontrés. Et ont nommé cette méthode StrenghtsFinder.

Leur test permet d’identifier les 5 moteurs dominants de notre productivité personnelle. Et le profil qui en résulte est une base de travail que nous pouvons affiner pour progresser de faà§on gratifiante, car concrète et opérationnelle. Mais il offre aussi matière à  réflexion alimentant le cercle vertueux du « connais-toi toi-même ». Le véritable objectif de notre existence n’étant pas de posséder une batterie de points forts, mais de réussir à  exploiter ceux que nous possédons.

L’outil StrengthsFinder de Gallup Organization :

Dans le livre de Markus Buckingham et Donald Clifton « Découvrez vos points forts », paru aux éditions Village Mondial, vous trouverez un code d’accès pour réaliser le test StrengthsFinder.
Celui-ci vous permettra de déterminer avec encore plus de certitudes vos talents. Mais vous pouvez aussi prendre le temps de lire les 34 thèmes qui suivent et sélectionnez ceux qui vous parlent le plus. En faisant une comparaison avec les 5 talents que vous avez noté dans la question ci-dessus, il y a de grande chance que vous tombiez sur le même résultat.
Voici ces 34 thèmes :

Talents relatifs aux efforts :

  • Réalisateur : Vous possédez une bonne dose d’énergie et travaillez beaucoup. Vous appréciez particulièrement d’être occupé et productif.
  • Activateur : Vous êtes capable de transformer vos pensées en action pour faire avancer les choses. Vous êtes souvent impatient.
  • Convaincu : Vous accordez une grande importance à  certaines valeurs essentielles et immuables qui donnent un but précis à  votre vie.
  • Importance : Vous tenez à  revêtir une grande importance aux yeux des autres. Vous êtes indépendants et voulez être reconnu.
  • Discipliné : Vous aimez la routine et ce qui est structuré. La meilleure faà§on de décrire votre monde est de décrire l’ordre que vous créez autour de vous.
  • Assurance : Vous avez confiance en votre capacitéÂ à  gérer votre propre vie. Vous possédez une boussole interne qui vous indique quelles décisions sont les bonnes.
  • Adaptabilité : Vous préférez « suivre le mouvement ». Vous êtes une personne de « l’instant », qui prend les choses comme elles viennent et découvrez votre avenir petit à  petit.
  • Focalisation : Vous pouvez prendre une direction, vous y tenir et apporter les corrections nécessaires pour maintenir le cap. Vous établissez d’abord des priorités et agissez ensuite.
  • Restaurer : Vous aimez résoudre des problèmes. Vous trouvez ce qui ne va pas et savez comment y remédier.

Talents relatifs à  la réflexion :

  • Analyste : Vous recherchez les motifs et les causes. Vous êtes capable d’envisager tous les facteurs pouvant avoir des conséquences sur une situation donnée.
  • Arrangeur : Vous êtes doué pour l’organisation, tout en sachant faire preuve de la souplesse complémentaire à  ce talent. Vous aimez réfléchir aux différentes possibilités d’organiser tous les éléments et ressources disponibles pour un maximum de productivité.
  • Prudent : Vous ne prenez des décisions et n’opérez des choix qu’après mà»re réflexion. Vous anticipez les obstacles.
  • Connexion : Vous êtes convaincu qu’il existe des liens entre toutes choses. Vous croyez peu aux coà¯ncidences et pensez que les évènements sont très rarement le fruit du hasard.
  • Equité : Vous êtes conscient de la nécessité de traiter tout le monde de faà§on égale et équitable. Pour ce faire, vous définissez des règles et vous vous y tenez.
  • Futuriste : Vous vous inspirez de l’avenir et de ce qui pourrait être. Vous insufflez aux autres votre vision de l’avenir.
  • Studieux : Vous possédez une soif d’apprendre et voulez sans cesse vous améliorer. C’est le processus d’apprentissage, plus que le résultat qui vous motive.
  • Imput : Vous voulez toujours en savoir plus. Souvent, vous aimez recueillir et archiver toutes sortes d’information.
  • Intellectualisme : Votre caractéristique principale est votre activité intellectuelle. Vous êtes introspectif et appréciez les discussions intellectuelles.
  • Contexte : Vous aimez réfléchir au passé. Vous comprenez le présent par l’étude du passé.
  • Stratégique : Vous prévoyez plusieurs faà§ons d’agir. Comfronté à  une situation donnée, vous entrevoyez rapidement des schémas et questions pertinents.
  • Idéation : Vous êtes fasciné par les idées. Vous parvenez à  trouver les liens entre des phénomènes qui, a priori, n’en ont pas.

Talents relatifs aux rapports :

  • Communication : Vous n’avez généralement aucune difficulté à  exprimer vos pensées par les mots. Vous brillez dans les conversations et faites un bon présentateur.
  • Individualisation : Vous êtes intrigués par les qualités uniques de chaque individu. Vous avez un don pour faire collaborer efficacement des personnes différentes.
  • Empathie : Vous savez vous mettre dans la peau des autres pour comprendre ce qu’ils ressentent.
  • Harmonie : Vous recherchez le consensus. Vous n’aimez pas le conflit et cherchez davantage les terrains d’entente.
  • Inclusion : Vous acceptez les autres. Vous avez conscience que les autres personnes se sentent exclues et faites votre possible pour les inclure.
  • Relationnel : Vous aimez entretenir des relations étroites avec les autres. Notamment, vous aimez travailler avec des amis pour atteindre un même objectif.
  • Responsabilité : Vous vous sentez psychologiquement responsable de ce que vous dites vouloir faire. Vous respectez des valeurs sà»res telles que l’honnêteté et la loyauté.

Talents relatifs à  l’influence :

  • Compétition : Vous mesurez vos projets par rapport aux performances des autres. Vous visez la première place et participez volontiers aux concours et autres épreuves.
  • Commandement : Vous avez de la présence. Vous savez prendre le contrôle d’une situation et prendre des décisions.
  • Développeur : Vous repérez et cultivez le potentiel des autres. Vous décelez les moindres signes d’amélioration et ces derniers vous procurent une grande satisfaction.
  • Maximisation : Vous vous concentrez sur les points forts comme moyens pour stimuler l’excellence personnelle ainsi que l’excellence de groupe. Votre objectif : transformer quelque chose de fort en quelque chose de superbe.
  • Positivité : Vous êtes douées d’un enthousiasme contagieux. Vous êtes optimiste et savez communiquer votre enthousiasme aux autres et les intéresser à  ce qu’elles font.
  • Charisme : Vous aimez le défi de rencontrer de nouvelles personnes et de les rallier à  votre cause. Ce qui vous plaît, c’est briser la glace et créer des liens avec d’autres personnes.
Forces et faiblesses de l’approche collaborative : l’exemple de Wikipédia

Forces et faiblesses de l’approche collaborative : l’exemple de Wikipédia

wikipedialogobigCe nouveau texte du groupe Intelligence Collective de la Fing se penche sur la production des collectifs. Il cherche à  distinguer les points forts et les points plus faibles par rapport à  une approche plus classique où un texte est produit par un expert (avec éventuellement une relecture collective mais une décision finale individuelle). L’analyse a porté sur les articles rédigés collectivement dans l’encyclopédie Wikipédia, mais il serait intéressant d’aller plus loin en étudiant la production de plusieurs collectifs.

L’hypothèse qui ressort de ce travail va dans le sens d’autres études similaires. Un texte produit collectivement pourrait être évalué de manière automatique en terme de maturité et de convergence, donnant ainsi une indication au lecteur des cas où se dégagent de l’intelligence collective (le tout est plus que la somme des parties), par rapport à  une production d’experts individuels. Pour tester cette hypothèse, elle sera soumise au projet Autograph dans lequel la Fing s’est associé à  plusieurs laboratoires afin de développer des outils de visualisation pour aider à  la gouvernance des grands collectifs à  base coopérative sur Internet.

Les forces de l’approche collaborative
Le nombre de contributeurs et les règles entre eux
Une des différences principales entre les deux formes repose dans l’approche par l’expertise pour les encyclopédies traditionnelles et par le nombre et la complexité pour l’encyclopédie Wikipédia.

Selon James Surowiecki (1), la moyenne des points de vue d’une masse importante de personnes – quelles que soient leurs compétences – est une information nettement plus pertinente que celle du meilleur des experts. Mais au-delà  du simple nombre, c’est la conjonction entre le nombre (qui permet aux mécanismes d’auto-organisation de se développer) et les règles qui sont appliquées entre les membres du groupe, qui feront que le groupe pourra prendre en compte plus de facettes d’un problème complexe qu’une seule personne… ou au contraire s’aligner sur le moins disant. Les interactions expert / masse permettent surtout de pousser beaucoup plus loin les points de vue de chacun, tout en disposant des connaissances et de l’expérience nécessaire pour traiter le problème dans de bonnes conditions.

Mais pour cela il faut que le mécanisme d’extraction des points de vues d’une masse importante de personne ne soit pas biaisé et offre quelques-unes des garanties suivantes :

Apporter des regards neufs sur les questions même anciennes
Il s’agit d’un point important car sinon on reste figé sur une seule vision sans faire “avancer le savoir”. C’est tout l’intérêt de ceux que l’on a appelé ici les “cavaliers seuls” qui partent sur de nouvelles solutions et ouvrent les possibles. Le fait de ne pas trancher dans tous les cas litigieux (ce qui n’est tout de même pas la majorité des articles mais sà»rement ceux où il est le plus nécessaire de regarder de près…), mais au contraire de donner les éléments sur les thèses en présence, part d’un présupposé qui n’existait pas à  l’époque de Diderot : “Le rêve de l’encyclopédie absolue n’est pas atteignable”.

Une gestion fine et claire du conflit d’intérêt
Pour surmonter les conflits d’intérêts, l’approche collaborative permet de cumuler les avis et même de faire cohabiter les divergences qui sont aussi des éléments de l’Histoire (voir l’exemplede l’article secte dans Wikipédia). Cela n’est valable que pour les articles qui ne sont pas le fait d’un petit groupe fermé de contributeurs mais qui, au contraire, ont été revus par un grand nombre de personnes. C’est le cas pour des articles perà§us comme sensibles où les relecteurs sont nombreux. Cela peut poser plus de problèmes pour des articles très pointus sur lesquels il y a peu de spécialistes et dont seulement un ou quelques spécialistes, d’accord entre eux, se sont intéressés à  l’article. La solution repose sur l’évaluation du conflit d’intérêt, peut être en faisant ressortir un indicateur qui montrerait si il y a eu débat ou non lors de la rédaction de l’article ?

On voit en pratique une distinction entre :

  • Les articles sur lesquels l’approche de chacun est convergente, dont les corrections proposées sont clairement considérées comme corrigeant une erreur et ne prête donc pas à  discussion. Dans ce cas, le nombre simple permet de corriger un certain nombre d’erreurs objectives.
  • Pour les articles où il peut y avoir divergence de vues (par exemple sur les sectes ou, aux Etats-Unis, sur l’évolutionnisme), alors les approches des deux encyclopédies sont radicalement différentes. Dans le cas de l’encyclopédie traditionnelle, l’affirmation n’est pas donnée par le “meilleur des experts” (chose impossible à  savoir tant que l’information n’est pas devenue incontestable) mais par les “experts reconnus” (ce qui veut dire que si l’encyclopédie avait existé au XVIe siècle alors il n’y serait donné que la thèse officielle : “le Soleil tourne autour de la Terre”). Pour Wikipédia, au contraire, dans ce cas, lorsque les avis sont irréconciliables (comme c’est le cas pour la définition de ce qu’est une secte), on y trouve les différentes approches (avec la possibilité de savoir le plus souvent qui affirme quoi). Il est ainsi possible pour le lecteur : soit de décider que c’est la thèse “officielle” qui est la bonne, soit d’accepter l’incertitude et d’avoir une idée des thèses qui s’affrontent. Ces deux exemples (la Terre au XVIe siècle et la controverse entre créationnisme et évolutionnisme) sont pertinents car ils montrent deux cas extrêmes : le cas où la thèse officielle est infirmée par la suite (entre autre par Galilée qui n’aurait peut-être pas été choisi comme contributeur d’une encyclopédie s’il y en avait eu une à  l’époque) ; et le cas ou la thèse alternative est plus que probablement biaisée par des enjeux religieux (dans le cas du créationnisme).

Nous pouvons donc considérer deux aspects où :

  • dans un cas non litigieux, on s’achemine vers un article de plus en plus juste (même si des premiers articles peuvent comprendre des erreurs comme c’est le cas dans toute encyclopédie) à  condition que le nombre de lecteurs/contributeurs sur un article soit suffisamment grand ;
  • dans l’autre cas, le traitement des articles litigieux ne part pas du principe qu’il existe une vérité absolue mais plutôt de plusieurs avis qui, à  ce stade, peuvent être considérés comme plus ou moins probables (sans que cette probabilité soit complètement mesurable dès que l’on introduit dans l’article des éléments subjectifs, des conflits d’intérêt, etc.)

Les faiblesses de l’approche collaborative
L’approche collaborative ne converge pas toujours vers l’objectif attendu, on peut parfois converger vers une mauvaise solution (en cas de conflit par exemple).

On peut chercher à  décrire un mécanisme de “réparation spontanée” qui permet :

  • de faire converger de faà§on itérative vers des solutions toujours meilleures ;
  • de “réparer” les articles qui ont fait l’objet de contributions dégradant leur qualité (vandalisme, prosélytisme, suppression des visions alternatives).

La réparation spontanée ne peut exister et être fiable que si les lecteurs ont la volonté et la motivation de “lire d’un oeil critique”, c’est-à -dire avec une culture du doute. Pour éviter le vandalisme et les faux articles et rumeurs, la confiance réciproque est primordiale. Une confiance qui fonde cette entreprise collective sur un contrôle a posteriori, et donc sur la confiance a priori.

Comment faire pour que la meilleure solution émerge ?

Quelques propositions pour améliorer le processus coopératif

1. Limiter le vandalisme anonyme
En mettant en place un système de signature dans la partie discussion de la page pour contrer l’anonymat des informations.

2. Donner une indication sur la qualité des articles
1) Créer une évaluation par les lecteurs, permettant de savoir si beaucoup de personnes ont lu, accepté ou rejeté les différents articles.

2) Créer un “score du processus de débat coopératif” en décomposant les informations disponibles en ligne en fonction du type d’article :

  • Articles avec peu de contributeurs : danger d’erreur car pas de garantie de l’expertise individuelle ou danger de prosélytisme ;
  • Articles avec beaucoup de contributeurs et convergeant vers un résultat unique (probablement de meilleure qualité) ;
  • Articles avec beaucoup de contributeurs mais ne convergeant pas (ex. les sectes) : ceux-ci ont un traitement très différent des articles des encyclopédies classiques ;
  • Articles vandalisés ou sujet à  de nombreuses dégradations.

3) Proposer des versions “validées” selon le modèle de fonctionnement des logiciels libres, une version en développement et des “release” stables.

3. Intervention des experts dans la validation
Le rôle de l’expert dans ce cas change. Il est là  pour valider :

  • Qu’il n’y a pas d’erreur apparente dans l’article (cf. l’approche de validation dans l’article deNature)
  • Que le processus coopératif a bien été suivi et qu’il y a donc eu la possibilité pour des avis contradictoires de s’exprimer.

Par contre, en cas de non validation, les experts ne pourraient pas proposer un article alternatif qu’ils auto-valideraient mais seulement un commentaire en remettant l’article à  la discussion.

Document préparé par le groupe Intelligence Collective de la Fing à  partir des contributions de Olivier Auber, Antoine Christen, Jean-Michel Cornu, Jérôme Delaunay, Yves Duron, Yann Forget, Aurelien Gaucherand, Hubert Guillaud, Daniel Kaplan, Atakan Karakis, Arnaud Klein, Fabien Lair, Yann Le Guennec, Pierre Levy, Bernard Prieur-Smeter, Marc Siramy, Rémi Stranx. Rapporteurs : Arnaud Klein et Jean-Michel Cornu.

Cet article a été originellement publié sur le site du groupe intelligence collective :http://ic.fing.org/news/24.shtml

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1 : “According to James Surowiecki, the author of the book ‘The wisdom of crowds’, this approach works best if the members of the group are large in number, cognitively diverse, fiercely independent, organised in a decentralised fashion and provided with an incentive to get their predictions right.” (James Surowiecki, se faisait l’écho d’universitaires (Stanford) et du département de la défense américain). Voir “The power of collective wisdom” de Joshi Venugopal et The Wisdom of Crowd : Why the Many Are Smarter Than the Few de James Surowiecki.

Voir aussi le dossier Wikipédia de la Cellule Veille Scientifique et Technique de l’Institut National de Recherche Pédagogique.

Le StrengthsFinder – Découvrir ses forces

Le StrengthsFinder – Découvrir ses forces

yr9ipks8rkwz9veztpsina 500pxLe questionnaire StrengthsFinder établi par le Docteur Donald O. Clifton au sein de l’institut américain Gallup, vise à  identifier les zones à  potentiel sur lesquelles un individu pourra capitaliser afin de développer ses propres forces. Sa première version, développée en 1999, est le fruit de plus de 30 ans recherche. Mis à  jour régulièrement, le StrengthsFinder est traduit dans 20 langues et a déjà  été utilisé par plus de 4 millions de personnes.

Le StrengthsFinder se fonde sur une vision positive du développement personnel : en se concentrant sur ses forces plutôt que sur ses faiblesses, un individu est à  même de s’épanouir pleinement dans son environnement personnel et professionnel. En prenant ainsi le contrepied de la pensée commune, qui encourage de travailler sur ses faiblesses afin de les dépasser, Donald Clifton met en avant qu’il est préférable, et plus facile, de capitaliser sur ses forces.

Grà¢ce à  un questionnaire construit sur une base de données développée à  partir de l’analyse des métiers, des rôles et des compétences auprès de plus de 2 millions de personnes, le StrengthsFinder permet de dégager 5 forces parmi les 34 talents identifiés. Une fois ces forces identifiées, des suggestions sont proposées pour les intégrer dans un schéma de développement personnel global et pour acquérir des compétences et des connaissances complémentaires.

Le StrengthsFinder est notamment utilisé par les Managers en entreprises afin d’optimiser le travail d’équipe en permettant aux salariés de mieux connaître leur potentiel et en développant ainsi un environnement de travail approprié.

Nous utilisons le StrengthsFinder chez Projet Futur comme point de départ de la réflexion sur soi. En prenant conscience de leurs forces, les participants sont plus à  même de définir le cadre de travail dans lequel ils souhaitent évoluer et, donc, d’atteindre l’épanouissement professionnel. Enfin, c’est un formidable outil qui permet d’aborder les questions d’orientation de faà§on positive.